Joaquín Labella, cofundador de The Land Group, repasó en el podcast The LandCast la evolución de la empresa, desde la “recuperación” de activos agrícolas “mal” gestionados hasta la operación directa de más de 20.000 hectáreas entre Uruguay, Paraguay, España y Portugal, con Argentina como próximo destino.

Joaquín Labella, contador uruguayo especializado en finanzas, es cofundador de The Land Group junto a Francisco Roque de Pinho, socio con quien trabaja desde hace 15 años. En el episodio #05 de The LandCast, el podcast sobre inversión en tierras agrícolas conducido por el agrónomo Gonçalo Pereira Miguel, Labella repasó el origen del negocio, su modelo operativo y la visión de la compañía a diez años.

De las finanzas a la tierra

Nacido en Mercedes, Labella vive hace 14 años fuera de Uruguay: pasó por Inglaterra, España y Perú antes de instalarse en Lisboa. Su formación no fue agronómica sino financiera, y llegó al sector desde una compañía que invertía en activos reales en Sudamérica para inversores extranjeros europeos. Ahí, dijo, identificó una oportunidad concreta: ayudar a inversores institucionales sofisticados a colocar capital en mercados emergentes.

El problema que encontró tiene nombre técnico: asimetría de información. «Existen grandes problemas de asimetría de información», entre un inversor que suele vivir en una gran metrópoli europea y una gestión local con la que muchas veces sus intereses no están alineados, explicó.

The Land Group nació para resolver esa desconexión. «Nosotros vimos una forma de crear una compañía que venda confianza, que venda transparencia», señaló Labella. Y remarcó que el diferencial de la empresa está en el servicio posventa: son ellos quienes administran los campos después de la compra, lo que —según explicó— los obliga a ser rigurosos con los precios de entrada. «Yo no le puedo vender un campo a un cliente y que pague un precio que no sea razonable, porque al año siguiente me van a decir: Joaquín, ¿por qué el retorno es tan bajo?», planteó.

De la crisis a la operación total

El negocio empezó ayudando a inversores con activos en dificultades, campos con gestión deficiente que no habían rendido según lo esperado. De ahí evolucionó por etapas: primero un portafolio 100% arrendado a terceros, luego la incorporación de la gestión ganadera propia, después el pastoreo rotativo para dar un salto de productividad, y más tarde la salida de los arrendatarios agrícolas para operar también esa área de forma directa, incluyendo riego.

El paso más reciente es la inversión en genética ganadera. «Estamos comenzando a invertir en genética para tratar también de capturar ese valor», indicó Labella, aunque aclaró que probablemente no sea la última etapa de ese proceso de profundización operativa.

Detrás de esa lógica hay una definición sobre el negocio: The Land Group busca la apreciación de la tierra en el largo plazo y no la maximización del resultado de corto plazo, lo que en ocasiones genera tensión con la lógica de un arrendatario tradicional. «Buscamos la apreciación a largo plazo de los campos y no simplemente la maximización del resultado a corto plazo», afirmó.

La sustentabilidad como herramienta, no como eslogan

Consultado sobre el rol de la sustentabilidad en la operación, Labella fue tajante: no la conciben como una herramienta de marketing. «No tomamos la sustentabilidad como un eslogan, como una frase simplemente para que quede más lindo», sostuvo. Para la empresa, cuidar los suelos y mejorar las prácticas de manejo en el tiempo se traduce en más productividad, más valor de la tierra y, en consecuencia, mejores retornos para el cliente. «En el bolsillo del cliente, si somos sustentables, se va a ver beneficiado, pero no como un fin, sino como un medio», describió.

Liderazgo por contexto y densidad de talento

Labella distingue dos roles en su trabajo diario: liderar al equipo y participar en la relación con inversores. Sobre el primero, describió un modelo de gestión que llama «liderazgo por contexto»: la compañía define objetivos y parámetros, pero las decisiones finales quedan en manos de los equipos locales. «Nos gusta decir que nosotros somos como la raíz de un árbol, donde ellos son los tomadores finales de las decisiones. No somos la punta de la pirámide», explicó.

Esa lógica se apoya en la contratación de especialistas que, según reconoció, saben más que los propios fundadores en sus respectivas áreas —agronomía, marketing, análisis financiero—. «La clave está en contratar y rodearte de gente que sepa mucho más que vos», dijo.

El criterio de selección de equipo tiene una referencia explícita: el libro No Rules Rules, sobre la cultura de Netflix. «Preferimos tener cinco personas excelentes antes que diez personas promedio», afirmó Labella. Y planteó esa densidad de talento como parte de la propuesta de valor de la empresa frente a sus clientes, para quienes el objetivo no es solo administrar el activo sino maximizar su rentabilidad.

Expansión global y factor tiempo

Con operaciones en Uruguay, Paraguay, España y Portugal, y una visita programada a Argentina hacia fines de agosto para comenzar a operar con un cliente, The Land Group define su expansión bajo un criterio de equipos locales por país. «Cambian los cultivos, cambia el clima, cambian las regulaciones, hasta los subsidios, y sobre todo cambia la cultura local», señaló Labella, por lo que la estrategia pasa por contratar equipos que conozcan cada mercado en particular.

Consultado sobre qué limita hoy el crecimiento de la empresa —si es capital, tierra o algún otro factor— Labella fue directo: «Ninguna de esas, es tiempo». El tiempo necesario, explicó, para estabilizar operaciones y formar equipos sólidos antes de abrir en nuevos países, sin comprometer los retornos de los clientes actuales. «Yo no permitiría que un cliente actual no tenga una inversión eficiente, o pierda dinero, porque yo quise crecer muy acelerado», sostuvo.

La ambición declarada de la compañía es ocupar un nicho hoy vacante a escala global: no hay, según Labella, una empresa dedicada exclusivamente al engorde de ganado a pasto con presencia internacional. «Nosotros queremos ser la primera empresa, o la principal empresa, de engorde de ganado a pasto en el mundo con presencia global», afirmó. Y ubicó a Uruguay como punto de partida de ese proyecto.

Para el cierre, Labella planteó a la tierra como activo de resguardo patrimonial más que como fuente de retorno inmediato: «Cuando inviertes en tierra no inviertes por el retorno anual, sino en tener el activo para tus nietos, saber que la inversión es tuya y que a largo plazo, por escasez, por inflación, el valor de la tierra va a aumentar», dijo. Según su cálculo, cada inversor debería destinar entre 5% y 10% de su patrimonio a este tipo de activos.

Podcast The LandCast, episodio #05, entrevista de Gonçalo Pereira Miguel a Joaquín Labella.