La líder del negocio de insumos de Cargill para Brasil, Argentina, Paraguay y Uruguay, Georgia Palermo, destacó a verdenews el alcance de la inversión, el vínculo entre la venta de insumos y la originación de granos, y la estrategia con la que la compañía busca ampliar su participación regional.

La planta inaugurada en Nueva Palmira, Uruguay, constituye la única infraestructura propia de fertilizantes que Cargill opera en Sudamérica. En los demás mercados, la empresa utiliza capacidad de terceros y acuerdos con grandes productores. La inversión se concretó después de siete años de crecimiento de un negocio que más que duplicó su volumen y mejoro la rentabilidad y que tiene en Uruguay su mayor participación dentro de la región.

¿Qué significa para Cargill la inversión realizada en Uruguay?

La inversión en Uruguay es muy importante porque es la única infraestructura propia de fertilizantes que tenemos en toda Sudamérica. Elegimos Uruguay porque, aunque es un país chico, tenemos un conocimiento muy importante de su agricultura. Eso nos dio confianza hace siete años, cuando comenzamos a desarrollar esta instalación, y ahora nos permite seguir ampliándola. El negocio viene creciendo mucho, tanto en originación como en insumos y, particularmente, en fertilizantes, que son el insumo más relevante desde el punto de vista financiero para la empresa y para el cliente.

¿Cómo opera Cargill en los demás países de la región?

Trabajamos con infraestructura alquilada y también mediante acuerdos con grandes productores, como ocurre en Brasil. Compramos el producto, tomamos una posición y, a medida que vendemos, despachamos a los clientes. Podemos tener stock propio, pero está almacenado y coordinado en instalaciones de terceros.

¿Cuánto creció el negocio de insumos y qué cambió en los últimos años?

El negocio funciona dentro de Cargill desde hace unos 10 años. Hace siete años definimos una estrategia muy clara: vender insumos únicamente a los clientes a los que también les compramos granos. Desde entonces más que duplicamos el volumen y la rentabilidad del negocio. Hoy es una operación sólida dentro de Cargill y ese crecimiento fue una de las razones para realizar la nueva inversión en Uruguay. Todavía tenemos espacio para seguir creciendo.

¿La operación continúa basada en el canje de fertilizantes por granos?

Va mucho más allá del canje. Es una estructura vinculada al negocio de granos, pero independiente. La unidad es evaluada por los insumos que vende y por el valor que genera para la compañía a partir de esa actividad. Nunca vendemos a un cliente al que Cargill no le origine granos, pero las estructuras son separadas y trabajan de manera coordinada.

¿Cuál es la estrategia para fitosanitarios y semillas?

Depende de cada país. En Brasil comenzamos hace tres años a importar directamente desde China los principales productos genéricos de protección de cultivos y tuvimos muy buenos resultados. El volumen creció y el modelo también comenzó a aplicarse en Argentina y Paraguay. En Uruguay trabajamos con proveedores locales porque la escala es menor y el mercado ya está bien estructurado.

¿Las dificultades financieras de algunos distribuidores abrieron una oportunidad para Cargill?

Sí. Durante muchos años, la industria financiaba fuertemente a los canales de distribución y estos competían bajando mucho los precios al productor. Después, los fabricantes chinos comenzaron a llegar directamente a esos canales y aumentaron la competencia. Cargill encontró una oportunidad porque puede negociar grandes volúmenes directamente en China y llegar con mercadería competitiva a mercados como Brasil y, más recientemente, Argentina.

¿Qué aporta Cargill en ese modelo además de la escala de compra?

Aporta seguridad financiera para los proveedores y conocimiento de los clientes. Los fabricantes chinos saben que Cargill va a cumplir el pago; en algunos casos pagamos por adelantado, dependiendo del proveedor y del riesgo evaluado. Para ellos es más seguro vendernos que intentar llegar directamente a cada productor. Nosotros trabajamos con esos clientes desde hace años, administramos sus carteras y conocemos su trayectoria. Por eso podemos crecer de manera gradual y controlada.

¿Cómo manejan el riesgo en fertilizantes y fitosanitarios?

El mercado de fertilizantes involucra valores mucho más altos y, por tanto, un riesgo financiero mayor. Además, es un mercado completamente global. Aplicamos una mirada de trading para decidir cuándo comprar, tomar posición y pagar. En fitosanitarios el valor unitario puede ser menor, pero compramos cientos de contenedores y el riesgo sigue existiendo. La diferencia está en la dimensión. En ambos casos se necesita seguimiento diario y mucho cuidado en cada decisión.

¿Hacia dónde apunta el negocio de insumos de Cargill?

Hoy tenemos una participación cercana a 10% en las compras de insumos de los clientes a los que Cargill les origina granos en Sudamérica. Nuestra aspiración es llegar a 30%. No fijamos un plazo rígido porque las condiciones cambian: en pocos años atravesamos crisis globales, guerras y alteraciones en los costos de los contenedores desde China. Esas variables pueden acelerar o frenar las decisiones. La prioridad es crecer de manera consciente, con riesgos controlados y rentabilidad.

¿Por qué la rentabilidad es determinante para definir nuevas inversiones?

La unidad de insumos debe demostrar cuánto valor genera a lo largo del tiempo. A partir de esos resultados se evalúan inversiones como la realizada en Uruguay. También estudiamos construir instalaciones propias para fertilizantes en el norte de Brasil, pero encontramos prestadores que ofrecían el servicio a un costo inferior al de la inversión. Somos cuidadosos: primero analizamos si el negocio es rentable y sólido y después avanzamos.

¿En qué país tiene Cargill una mayor participación en insumos?

Uruguay es el mercado con mayor participación. Estamos por encima de 30% de las compras de insumos de los clientes a los que les compramos granos. Argentina ocupa el segundo lugar. En ambos países tenemos una presencia cotidiana muy fuerte junto al productor, no solo por la originación, sino también por los fertilizantes. Incluso coordinamos compras entre las operaciones de Argentina y Uruguay.

¿La estrategia uruguaya puede trasladarse a Brasil y Paraguay?

Depende de la dinámica de cada país. Uruguay y Argentina tienen una dependencia importante de los traders para el abastecimiento de fertilizantes. Brasil y Paraguay son diferentes porque los fabricantes tienen presencia local y llegan directamente a los productores. Allí competimos con compañías que producen y participan en toda la cadena, tanto en fertilizantes como en fitosanitarios. Por eso el crecimiento es más exigente y las condiciones comerciales son distintas.

¿Qué perspectivas observa para la agricultura brasileña?

La agricultura brasileña crece entre 3% y 4% por año y continúa expandiéndose. Parte del crecimiento proviene de nuevas áreas y otra parte, de la conversión de pasturas a agricultura. Brasil se consolida como el principal actor mundial en soja. También es muy importante la inversión en etanol de maíz, que está impulsando la producción del cereal y extendiéndola hacia zonas donde antes no tenía la misma presencia. La demanda de la industria interna de etanol abre nuevas oportunidades para el maíz en todo el país.