La actual gestión de Alcoholes del Uruguay (ALUR) se basa en tres ejes estratégicos: mejorar la eficiencia; el rol económico y social; y la visión de futuro, posicionando a la empresa como plataforma de desarrollo de la bioeconomía nacional. Además de dos prioridades transversales: poner a las personas en el centro de todas las decisiones e incorporar la sostenibilidad como un criterio permanente de gestión, detalló en entrevista con VERDE el presidente de ALUR, Marcelo Sadres.

El jerarca también informó que una alternativa que se está analizando es “aprovechar” la capacidad instalada de las plantas para “brindar servicios industriales”, con la posibilidad de importar determinados aceites, procesarlos y transformarlos en biodiésel para terceros.

Además, se analiza la posibilidad de desarrollar aceites trazables y certificados, que puedan transformarse en combustibles sostenibles de aviación.

Y por otra parte, ALUR está expectante respecto al avance del proyecto de HIF en Paysandú, ya que podría convertirse en proveedor de dióxido de carbono generado durante la fermentación para producir bioetanol.

En 2025 ALUR facturó US$ 234,4 millones, 61% con el negocio de biocombustibles, 15% con alimento animal, 14% aceite crudo, 5% azúcar, 2% solventes y 3% con otros negocios.

¿Cuál es la estrategia que se planteó esta gestión para ALUR?

Cuando asumimos la conducción de ALUR definimos tres ejes estratégicos y dos ejes transversales que orientan nuestra gestión. El primero está vinculado a la “excelencia operacional y la reducción de costos”. Desde el primer día entendimos que ALUR debe trabajar de forma permanente para mejorar su eficiencia. Existe una política pública que promueve la incorporación de biocombustibles, pero nuestra responsabilidad es producirlos al menor costo posible. Somos una empresa del grupo Ancap, y los costos que tiene ALUR terminan trasladándose al precio del combustible. Por eso, mejorar la eficiencia también significa contribuir a minimizar el impacto sobre el consumidor. El segundo eje tiene que ver con el rol económico y social que cumple ALUR, especialmente en Bella Unión y Paysandú, aunque también en Montevideo. Nos propusimos evaluar cuál es el impacto que genera toda la cadena de valor de ALUR sobre esos territorios y cómo se distribuyen esos beneficios. Nos interesa entender de qué manera el valor que genera la empresa llega a las comunidades y cómo lograr que ese derrame sea cada vez más equitativo. Con ese objetivo estamos realizando, junto con una consultora internacional, un estudio de impacto económico y social de la cadena de ALUR en Bella Unión. Esperamos contar con los resultados durante este año. El tercer eje responde a una visión de futuro: posicionar a ALUR como una plataforma para el desarrollo de la bioeconomía nacional. Uruguay tiene una enorme fortaleza en su producción agrícola y pecuaria. El desafío consiste en agregar valor a esos recursos biológicos, mediante ciencia, tecnología e innovación, desarrollando nuevas cadenas productivas, generando empleo y contribuyendo al crecimiento de la economía. Además de estos tres ejes estratégicos, definimos dos prioridades transversales. La primera consiste en poner a las personas en el centro de todas las decisiones de la empresa, fortaleciendo una cultura de cuidado y seguridad. La segunda es incorporar la sostenibilidad como un criterio permanente de gestión. No solamente por las exigencias comerciales o de certificación, sino porque entendemos que debe formar parte de la manera en que ALUR desarrolla todas sus actividades.

¿Qué significa pensar a ALUR como una plataforma para el desarrollo de la bioeconomía?

El mundo atraviesa un proceso de transición energética. Quizás el principal desafío sea comprender la velocidad con la que esa transición se va desarrollando y cuáles serán las tecnologías que se impondrán en cada etapa. Nuestra visión es que los biocombustibles tienen un papel importante que cumplir durante ese proceso. Son tecnologías de transición, que permiten avanzar hacia una economía con menores emisiones, mientras continúan desarrollándose otras alternativas energéticas. ALUR trabaja principalmente con materias primas tradicionales, biocombustibles de primera generación. En Bella Unión utilizamos caña de azúcar; en Paysandú procesamos principalmente maíz y trigo para producir bioetanol, mientras que en Montevideo trabajamos con oleaginosas, como canola y soja para la producción de aceites y biodiésel. Sin embargo, el escenario internacional está evolucionando rápidamente y aparecen nuevas oportunidades. Cada vez existe mayor interés por materias primas que no compitan con la producción de alimentos, ni con el uso principal del suelo agrícola. En ese contexto adquieren relevancia cultivos como camelina y carinata, que la normativa europea reconoce como cultivos de interzafra, capaces de producir biomasa, sin desplazar a otros cultivos agrícolas. También existen otras alternativas que comienzan a analizarse, como pongamia, además de materias primas provenientes de la economía circular, entre ellas los aceites usados –de fritura– y las grasas animales. Uruguay reúne condiciones para participar en ese proceso, es un país que tiene capacidad para producir diversas materias primas destinadas a los biocombustibles. Por lo tanto, puede transformarse en un proveedor competitivo dentro de esas nuevas cadenas de valor y también de las del futuro.

¿Qué papel puede desempeñar ALUR en el desarrollo de estos nuevos cultivos?

La industria cumple un rol central cuando se trata de desarrollar cadenas productivas nuevas. Un buen ejemplo es la canola. Cuando comenzó a introducirse en Uruguay existía mucha incertidumbre entre los productores agrícolas. En ese momento contar con una empresa industrial dispuesta a comprar la producción, ofrecer contratos y dar previsibilidad fue un elemento importante para favorecer la incorporación del cultivo, y ALUR jugó un rol muy importante. Una vez que la cadena maduró, la producción creció hasta alcanzar los niveles actuales. Con cultivos como camelina o carinata puede ocurrir algo similar. La industria no solamente compra la materia prima, también coordina toda una cadena que involucra la producción, la logística, trazabilidad y certificaciones. Hoy los mercados internacionales no compran únicamente un grano, también exigen conocer su origen, la forma en que fue producido, cómo fue transportado y si cumple determinados estándares ambientales y de sostenibilidad. Coordinar todos esos procesos representa un desafío importante, y allí ALUR puede desempeñar un papel relevante, especialmente durante las primeras etapas de desarrollo de estas nuevas cadenas. Además, Uruguay presenta una ventaja que lo distingue de otros países: por su escala es posible construir acuerdos entre los distintos actores que, probablemente, serían mucho más difíciles de alcanzar en mercados de mayor tamaño. Por lo tanto, creemos que ALUR puede contribuir a superar las barreras iniciales y facilitar el desarrollo de esas cadenas productivas.

¿En qué proyectos concretos está trabajando ALUR?

Estamos desarrollando varias iniciativas vinculadas con la sostenibilidad y las certificaciones. Trabajamos en el cálculo de la huella de carbono de nuestros sistemas productivos, utilizando información generada en Uruguay, y no únicamente referencias internacionales. Al mismo tiempo, avanzamos en sistemas de trazabilidad para distintos cultivos, poniendo especial énfasis en la canola, aunque también contamos con experiencias en maíz y otras materias primas. La trazabilidad y la certificación son herramientas cada vez más relevantes, porque permiten acceder a mercados que reconocen ese valor diferencial, sobre todo en canola. En algunos casos incluso podemos trasladar ese valor a los productores, reconociendo mejores condiciones comerciales cuando cumplen determinados requisitos vinculados con la sostenibilidad, trazabilidad y certificación. Todo este proceso requiere inversión en tecnología, desarrollo de sistemas y generación de conocimiento. Normalmente se suele comenzar con proyectos de escala piloto, incorporando en esa primera instancia un número limitado de productores agrícolas, para luego escalar progresivamente hasta alcanzar una dimensión comercial.

¿Cómo observa ALUR la evolución de la política de biocombustibles en Uruguay?

Entendemos que las definiciones sobre la política de biocombustibles corresponden al Poder Ejecutivo y al Parlamento. El rol de ALUR no es incidir en esas decisiones, sino trabajar para desarrollar la empresa de la forma más eficiente posible, dentro del marco normativo vigente y buscar alternativas para nuestros productos. Hoy ese marco está dado, fundamentalmente, por la Ley de Agrocombustibles aprobada en 2007. Esa ley estableció tres aspectos centrales. El primero fue que la materia prima utilizada para producir biocombustibles debía ser de origen nacional. Esa definición respondió a una estrategia vinculada con la soberanía energética y la necesidad de sustituir parte de las importaciones de combustibles fósiles por producción desarrollada en Uruguay. El segundo aspecto fue la incorporación obligatoria de mezclas de bioetanol (5%) en las naftas y biodiésel (5%) en el gasoil. Posteriormente, en 2021, se introdujo la modificación más importante del sistema. Por un lado, se elevó por ley la mezcla obligatoria de bioetanol en las naftas al 8,5%. Por otro, dejó de ser obligatoria la incorporación de biodiésel en el gasoil. Ese es el marco regulatorio con el que hoy trabaja ALUR, y sobre esa base desarrollamos nuestra estrategia.

¿Cómo impactó ese cambio normativo en ALUR?

La eliminación de la obligatoriedad del biodiésel hizo que la empresa tenga que replantearse completamente su modelo de negocios en la cadena de oleaginosas. Fue un proceso de adaptación importante. ALUR tuvo que buscar nuevos mercados y nuevas alternativas para agregar valor a la producción. Hoy continuamos procesando semillas oleaginosas, produciendo aceites y abasteciendo a distintos mercados de exportación. Pero además hay un aspecto que muchas veces queda en segundo plano, y que tiene una enorme importancia para el agro uruguayo: la producción de harinas proteicas, en un país donde esos productos son deficitarios. Las harinas de soja y de canola que genera ALUR constituyen un insumo estratégico para distintas cadenas pecuarias, particularmente para la lechería, que requiere proteína vegetal de alta calidad. Por lo tanto, ALUR no solo genera biocombustibles, sino también alimentos para otras cadenas productivas. Naturalmente siguen existiendo desafíos y oportunidades de mejora, pero creemos que la empresa logró adaptarse adecuadamente a ese nuevo escenario.

¿Qué volumen de oleaginosas están moliendo?

En 2025 fueron 127.000 toneladas, eso va dependiendo de los negocios, porque ahí salimos a ganarnos la vida, dependemos de las dos puntas de la cadena, la disponibilidad de granos y la demanda externa, porque salvo las harinas proteicas, el resto del aceite o biodiesel se destina al mercado de exportación.

¿Dónde identifica las principales oportunidades para mejorar la competitividad?

La competitividad constituye uno de los principales desafíos de esta gestión. Existen oportunidades de mejora dentro de la propia empresa, mediante una mayor eficiencia operacional y una utilización más intensiva de la infraestructura disponible. También entendemos que es necesario revisar algunas condiciones con determinados socios estratégicos. Mantenemos conversaciones con Cousa, como parte de un proceso orientado a analizar oportunidades de mejora para ambas partes. Al mismo tiempo, creemos que la infraestructura industrial de ALUR puede generar nuevos negocios. ¿Por qué no imaginar un escenario donde ALUR venda al mundo? Por ejemplo, se hace un ejercicio de procesamiento de un aceite que puede ser importado y acá se produce el biodiesel, damos ese servicio, si la planta la tenemos. Una alternativa que estamos analizando consiste en aprovechar la capacidad instalada de nuestras plantas para brindar servicios industriales. Podría pensarse en importar determinados aceites, procesarlos en Uruguay y transformarlos en biodiésel para terceros. No significa que ese vaya a ser necesariamente el camino, pero sí refleja una forma distinta de pensar el negocio. La infraestructura ya existe. El desafío consiste en encontrar nuevas oportunidades para aprovecharla mejor y generar mayor valor. En un contexto internacional cada vez más competitivo, la flexibilidad pasa a ser un factor clave. Uruguay nunca competirá con Brasil o Argentina en volumen. Nuestra ventaja está en identificar nichos específicos, responder rápidamente a las oportunidades del mercado y desarrollar productos con mayor valor agregado.

¿Cómo está operando hoy la planta de Paysandú?

La planta de Paysandú viene trabajando prácticamente a plena capacidad. Durante el último año produjo alrededor de 69.000 metros cúbicos de bioetanol y para este ejercicio esperamos mantener un nivel similar. Una de las grandes fortalezas de esa planta es que fue concebida como una instalación multigrano. Originalmente había sido diseñada para procesar sorgo, posteriormente trabajó con trigo y más adelante incorporó el maíz como materia prima principal. Este año las dificultades de disponibilidad de maíz llevaron a utilizar una combinación de trigo y maíz. Cada materia prima tiene distintos niveles de eficiencia industrial, pero justamente esa flexibilidad permite mantener la producción, aun cuando cambian las condiciones del mercado o de la oferta agrícola. Esa capacidad de adaptación constituye una de las principales fortalezas de ALUR. En 2025 se demandaron 169.000 toneladas de cereales.

¿Cuál es la hoja de ruta para el biodiésel?

Nuestra visión es construir un negocio sostenible en el tiempo. Vivimos en un escenario internacional con un elevado nivel de incertidumbre. Por eso, creemos que las empresas con mayor capacidad de adaptación y flexibilidad serán las que tengan mejores posibilidades de crecimiento. Nuestro objetivo es desarrollar un modelo flexible, capaz de responder rápidamente, tanto a la disponibilidad de materias primas como a las oportunidades comerciales. Eso implica seguir mejorando la competitividad, aprovechar la infraestructura existente y construir nuevos negocios sobre esa base.

¿Qué oportunidades identifica ALUR en la nueva generación de biocombustibles?

La transición energética está abriendo nuevas oportunidades, especialmente en sectores donde la descarbonización presenta mayores dificultades. Entre ellos se destacan la aviación y el transporte marítimo, dos actividades que difícilmente puedan electrificarse en el corto plazo, y que necesitarán combustibles líquidos de bajas emisiones durante muchos años. Uruguay reúne condiciones para participar, tanto como proveedor de materias primas como –eventualmente– productor de nuevos combustibles. En el caso de la aviación hoy existen distintas rutas tecnológicas para producir combustible sostenible de aviación (SAF). Una de ellas consiste en producir SAF a partir de alcoholes, utilizando etanol como materia prima (Alcohol-to-Jet). La otra, actualmente más desarrollada a nivel comercial, parte de aceites vegetales y otras materias primas lipídicas, que luego son transformadas mediante procesos industriales específicos (ruta HEFA). ALUR analiza ambas alternativas. En función de las capacidades instaladas y de las materias primas disponibles en Uruguay, el país podría convertirse tanto en proveedor de insumos para esas cadenas, como en un actor con mayor nivel de industrialización. Son escenarios que todavía se encuentran en evaluación, pero que muestran hacia dónde evolucionan los mercados internacionales.

¿Qué papel puede desempeñar Uruguay en ese proceso?

Más allá del combustible final, existe una oportunidad muy importante en la producción de materias primas certificadas. Estamos analizando la posibilidad de desarrollar aceites trazables y certificados que puedan transformarse posteriormente en combustibles sostenibles de aviación. Eso implica trabajar desde el origen de la cadena, asegurando que la producción cumpla con los requisitos ambientales y de sostenibilidad que exigen los mercados internacionales. Cada vez adquieren mayor importancia aspectos como la trazabilidad, la reducción de emisiones y la certificación de origen. Quienes logren cumplir con esos estándares accederán a mejores oportunidades comerciales. Por eso, entendemos que Uruguay puede construir una ventaja competitiva sobre la base de su capacidad para producir materias primas diferenciadas.

¿Existen oportunidades más allá de la aviación?

Sí. El transporte marítimo también atraviesa un proceso de transformación. A nivel internacional se discuten distintas alternativas para reducir las emisiones del sector, y aparecen combustibles como el etanol y el metanol entre las opciones consideradas para esa transición. Ya existen embarcaciones diseñadas para operar con mezclas de estos combustibles y el desarrollo tecnológico continúa avanzando. Nuestro desafío consiste en seguir de cerca esa evolución y comprender cuáles serán las oportunidades concretas para Uruguay. No sabemos cuál será la tecnología dominante dentro de 20 años. Lo que sí sabemos es que habrá una etapa de transición, y en ese período los biocombustibles pueden desempeñar un papel importante. Por eso creemos que ALUR debe mantenerse preparada para adaptarse rápidamente a los cambios que vayan ocurriendo.

¿Cómo observa ALUR el desarrollo del hidrógeno verde?

Estamos expectantes respecto al avance del proyecto de HIF en Paysandú. Si esa inversión avanza ALUR podría convertirse en proveedor de una materia prima muy importante para ese proceso: el dióxido de carbono generado durante la fermentación para producir bioetanol. Actualmente ese CO2 biogénico se libera a la atmósfera. En cambio, un proyecto de hidrógeno verde permitiría capturarlo y utilizarlo como insumo industrial. Ese dióxido de carbono se combina posteriormente con hidrógeno para producir nuevos combustibles sintéticos. Desde nuestra perspectiva, se trata de un claro ejemplo de economía circular.  Un subproducto de un proceso industrial pasa a transformarse en materia prima para otra industria. Ese tipo de integración es precisamente uno de los caminos que imaginamos para el futuro de la bioeconomía.

Muchas veces ALUR se asocia únicamente a los biocombustibles, ¿qué otras actividades desarrolla la empresa?

Muchas veces se desconoce la amplitud de la actividad que desarrolla ALUR. Es cierto que aproximadamente la mitad de la facturación proviene de la venta de bioetanol a Ancap. Sin embargo, la empresa también produce azúcar, aceites vegetales, energía eléctrica y alimentos para la producción animal. Actualmente ALUR produce alrededor de 75.000 toneladas anuales de pellet de soja y pellet de canola, volumen suficiente para cubrir los requerimientos proteicos de unas 60.000 vacas lecheras. A eso se suman aproximadamente 42.500 toneladas de DDGS, un coproducto de la producción de etanol, que constituye una fuente de proteína y energía para la alimentación animal. Ese volumen equivale al abastecimiento de unas 270.000 cabezas de ganado en sistemas de feedlot. Muchas veces se pone el foco exclusivamente en los combustibles, pero la producción de proteínas constituye otra contribución muy importante de ALUR al desarrollo agropecuario del país.

¿Cuál es el vínculo de ALUR con la producción agropecuaria?

Alrededor de 100.000 hectáreas de cultivos terminan abasteciendo alguna de las cadenas industriales de ALUR. Ese número refleja la dimensión del impacto que tiene la empresa sobre la producción nacional. Naturalmente, esa superficie podría incrementarse si prosperan algunos de los proyectos que hoy estamos analizando. La visión que tenemos es seguir agregando valor a la producción agropecuaria, desarrollando nuevas cadenas y generando oportunidades para productores e industria.

¿Cómo evalúa la situación económica de ALUR?

Desde hace varios años la empresa trabaja con un objetivo claro: mantener un presupuesto equilibrado. ALUR no tiene como finalidad ganar dinero. Su objetivo consiste en desarrollar de la manera más eficiente posible la política pública vinculada a los biocombustibles. Por eso, ponemos mucho énfasis en elaborar presupuestos realistas, controlar permanentemente la ejecución y mejorar –siempre que sea posible– los resultados previstos. La eficiencia continúa siendo uno de los principales desafíos de la empresa y forma parte de la estrategia que definimos desde el inicio de esta gestión.